Do you even have a team? Three signals that make all the difference.

Viele Führungskräfte sprechen von «ihrem Team». Doch wenn man genauer hinschaut, zeigt sich: Was oft als Team bezeichnet wird, ist in Wirklichkeit eine lose Gruppe von Bereichsleitenden – mit wenig gemeinsamer Verantwortung, eingeschränkter Interaktion und ohne echtes «Wir»-Gefühl. Das ist nicht böse gemeint, aber es ist ein Problem.

Denn ein echtes Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Es ist ein lebendiges System, das Vertrauen schafft, Konflikte aushält, Verantwortung teilt – und gemeinsam Wirkung entfaltet. Genau hier liegt oft ungenutztes Potenzial in Führungsteams: Der Unterschied zwischen funktionaler Koordination und echter, kollektiver Führungsarbeit.

Wie also erkennen Sie, ob Sie ein Team führen – oder eine Gruppe? Und was macht den Unterschied?

Drei Signale, die zeigen, ob Sie ein echtes Team leiten.

1. Gibt es ein gemeinsames Ziel – oder nur parallele Aufgaben?

Ein echtes Team definiert sich nicht durch Koexistenz, sondern durch gemeinsame Verantwortung. Es verfolgt ein klar definiertes, übergeordnetes Ziel, das nur durch gegenseitige Abhängigkeit, Abstimmung und Zusammenarbeit erreicht werden kann.

Führungsteams ohne diese Verbindung agieren oft wie ein loses Netzwerk. Man trifft sich, tauscht sich aus und geht wieder. Doch echte Teamkohäsion entsteht nur, wenn Ziele geteilt, Rollen abgestimmt und Beiträge aufeinander angewiesen sind.

2. Dürfen in Ihrem Team kritische Stimmen laut werden – oder herrscht Einigkeit um jeden Preis?

Ein hoher Grad an Übereinstimmung kann zwar angenehm wirken, ist aber oft trügerisch. Denn echte Teams haben Raum für Dissens. Sie diskutieren, ringen und widersprechen sich – auf der Basis von Vertrauen. Diese psychologische Sicherheit ist kein nette Zusatzoption, sondern eine Grundvoraussetzung für Entwicklung.

Wenn kritische Stimmen systematisch fehlen, dann liegt das selten an mangelndem Problembewusstsein – sondern eher an der Angst vor Reibung. Wenn Führungsteams Konflikte meiden, vermeiden sie oft auch Fortschritt.

3. Wird das «Wir» gezielt gestaltet – oder dem Zufall überlassen?

Kohäsion fällt nicht vom Himmel. Sie entsteht, wenn Führung aktiv daran arbeitet, ein Team nicht nur organisatorisch, sondern auch identitätsstiftend zu formen. Führung muss dieses «Wir» gezielt ermöglichen.

Warum sich ein echtes «Wir» lohnt

Teams mit einem starken «Wir»-Gefühl sind nicht nur im Alltag angenehmer, sondern auch leistungsfähiger, belastbarer und klarer in ihrer Ausrichtung. Studien zeigen: Je stärker sich Menschen mit ihrem Team identifizieren, desto höher sind ihr Engagement, ihre Kooperationsbereitschaft und ihre gemeinsame Zielorientierung.

Ein echtes Team:

• vertraut einander – und spart dadurch Energie, die sonst in Absicherung fliesst,
• spricht die Dinge an, auch wenn sie unangenehm sind – weil es die Beziehung aushält.
• nutzt Unterschiede produktiv – statt sie als Störung zu sehen.
• versteht seinen Beitrag zum grossen Ganzen – und übernimmt Verantwortung.

Kurz: Ein gutes Team entlastet, befähigt und steigert die Wirksamkeit jeder einzelnen Führungskraft.

Führung, die Identität stiftet – Das zeichnet gute Leadership-Teams aus

Damit ein Führungsteam mehr ist als ein Koordinierungsgremium, braucht es mehr als nur Rollen und Prozesse. Es braucht ein starkes «Wir». Doch dieses «Wir» entsteht nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis von Führungsarbeit.

Genau hier setzt das Identity Leadership Inventory (ILI) an: Ein wissenschaftlich fundiertes Modell, das vier Schlüsselfunktionen wirksamer Teamführung beschreibt.

1. Prototypicality – Der Leader ist einer von uns.

Führung wird nur akzeptiert, wenn sie glaubwürdig ist. Wer als Teil des Teams wahrgenommen wird, kann es besser führen. Im Alltag bedeutet das beispielsweise, dass eine Geschäftsführerin sich bewusst dafür entscheidet, im Change-Prozess nicht aus dem «C-Level-Turm» zu kommunizieren, sondern die gleichen Formate wie ihr Team nutzt: Teamsitzungen, offene Fragerunden, Dialogformate.

2. Advancement – Der Leader handelt für uns.

Menschen folgen denen, die sich sichtbar für das Team einsetzen – intern wie extern. Im Alltag macht ein Bereichsleiter in einem Geschäftsleitungstermin nicht nur die Zahlen seines Teams stark, sondern hebt auch die Leistung und Lernfortschritte gezielt hervor – selbst wenn die KPI noch nicht perfekt sind.

3. Entrepreneurship – Der Leader schafft ein Wir.

Kohäsion ist kein Nebenprodukt, sondern entsteht, wenn Führung Identität aktiv gestaltet. Im Alltag etabliert eine Führungskraft zu Quartalsbeginn ein gemeinsames Ritual: Das Team reflektiert gemeinsam, wofür es steht, was es stärkt und wie es gemeinsam auftreten will. Das schafft Verbindung und Klarheit.

4. Impresarioship – Der Leader schafft Strukturen, die uns stärken.

Das beste «Wir» braucht Raum, Formate und Tools, um Wirkung zu entfalten. Im Alltag richtet ein Leitungsteam beispielsweise bewusst monatliche Strategieworkshops ein, um Reflexion, Prioritätenklärung und echtes Miteinander zu ermöglichen.

Diese vier Dimensionen verstärken sich gegenseitig – und liefern die Grundlage für Vertrauen, Identifikation und Leistung im Team.

Was Sie konkret tun können: Klarheit, Kohäsion und Konfliktfähigkeit – der Dreiklang wirksamer Teams.

Ein echtes Führungsteam erkennt man nicht an seinem Titel, sondern an der Qualität seiner Zusammenarbeit. Gemeinsame Ziele, produktiver Dissens und gelebte Kohäsion sind keine Selbstverständlichkeiten, aber sie sind erreichbar.

Der Weg dorthin beginnt mit Ehrlichkeit und der Bereitschaft zur gemeinsamen Weiterentwicklung. Hier einige erste Schritte, die Sie aktiv angehen können:

• Reflektieren Sie gemeinsam Ihre Teamidentität. Wofür stehen wir? Was eint uns wirklich – jenseits der Organigramme?
• Sprechen Sie über das Unausgesprochene. Wo gibt es Spannungen, stille Konflikte oder unausgesprochene Erwartungen?
• Machen Sie Unterschiede sichtbar – und produktiv. Welche Perspektiven, Stärken oder Arbeitsstile nutzen wir noch zu wenig?
• Stärken Sie das «Wir»-Gefühl aktiv. Welche Rituale, Formate oder Symbole fördern die Verbundenheit im Team?
  Schaffen Sie Strukturen, die Verbindung ermöglichen. Haben wir Räume für Reflexion, Strategie und Beziehung – jenseits des operativen Drucks?

Leitfragen zur Selbstreflexion

• Habe ich ein echtes Team – oder leite ich eine Gruppe?
• Wie viel Vertrauen, Offenheit und gegenseitige Verantwortung erlebe ich im Alltag?
• Wie bewusst gestalte ich als Führungskraft unsere Teamidentität?
• Wo sehe ich das grösste Potenzial für Entwicklung in meinem Team?